Kapabiliteter

Dette med endring av arbeidsmåter gjennom ny teknologi og disses kapabiliteter er interessant og noe det forskes på kontinuerlig, kanskje med hovedtyngden rundt University of Boston, Harvard og MIT – som alle befinner seg i Boston. Her har også NTNU et nært samarbeid, i og med at man gjerne prøver ut ideene det forskes på i norsk næringsliv i samspill med NTNU. Men hva er en kapabilitet? Vel, her er en definisjon hentet fra det omtalte akademiske miljøet:

By a capability we mean the combined capacity and ability to plan and execute in accordance with our business objectives through a designed combination of human skills, work processes, organizational change and technology*)
A Capability is a performance improvement methodology that is value driven, measurable and action oriented.To have the ‘Capability’ to improve business value all these four key elements must be in place:

• Process–What is the core value process and underlying processes that is to be improved and updated
• Technology–What technologies are needed to improve the process
• People/Resource–What skills, competencies and behaviours are needed to execute the process and use the supporting technologies
• Organization/Governance–What organizational structures, incentives and relationships are needed to execute the process

* Henderson and Kulatilaka 2008

Sosial intelligens viktigere enn kognitiv kapasitet

v Per Atle Eliassen

Jeg kom over en interessant artikkel om et forskningsstudie på kognitiv intelligens i grupper i dag. Kort fortalt viser studien at en gruppes evne til å løse komplekse oppgaver avhenger mer av gruppedeltakernes sosiale ferdigheter enn av gruppedeltakernes individuelle intelligens (kognitiv kapasitet). I analysen fant man flere karakteristika som kunne linkes opp mot en gruppes evne til å løse komplekse oppgaver, men ingen av disse involverte individuell intelligens.

Det som derimot telte, var den enkelte deltakers sosiale ferdigheter, andelen kvinner i hver gruppe, og balansert deltakelse i konversasjonene. Kjønn og balansert deltakelse var altså de viktigste faktorene for en gruppes prestasjon. Ikke bare var faktorer som individuell IQ helt irrelevant, men gruppekoherens, motivasjon eller lykke spilte også liten eller mindre rolle. Det siste kan jo være en tankevekker i forhold til all jobb som legges ned på å måle medarbeidertilfredshet i de fleste større bedrifter i dag.

Men, tilbake til hovedpoenget – hva trigger gruppeprestasjoner. Dette er verdifull informasjon å ha med seg når man skal endre kultur og prosesser ved overgang til Arbeidsliv2.0. Hvis dette forskningsresultatet er korrekt, vil det kunne gi noen føringer på hvordan en gruppe som skal løse komplekse oppgaver bør settes sammen. Noe har jeg vært inne på tidligere, da jeg tror en bør fokusere på nettverksaktivitet heller enn individuell IQ. I tillegg kommer altså kjønnsaspektet. Det er bare å rekruttere flere kvinner inn i kunnskapsarbeidsmiljø som pr i dag er mannsdominert med andre ord.
Og, ikke minst – dette forsterker bare mitt budskap om at man må opparbeide seg ferdigheter i sosiale nettverk først som sist. Sett i gang!

Tips om artikkelen kom for øvrig i den eminente professor Arne Krokans twitterstrøm. 🙂

Klar for Arbeidsliv2.0?

v Per Atle Eliassen

 

Jeg gjengir her et blogginnlegg jeg skrev for vår interne blogg i IT hos min arbeidsgiver. Bedriftsspesifikke begrep og lenker er endret.

Her en dag i forrige uke gikk det en maildialog mellom 5 personer internt hos oss i IT hvor utgangspunktet var en mail med en lenke til en artikkel med tittelen  ”e-post er avleggs” samt et spørsmålstegn bak. Som litt over gjennomsnittet interessert i temaet begynte vi alle å svare og i løpet av dagen hadde vi mange mailtråder gående på emnet.

Det ble dermed både for oss som deltok, og utenforstående helt uoversiktlig å få sett dialogen i en fornuftig sammenheng.  Etterpå slo det meg, hvordan ville akkurat dette scenariet vært litt fram i tid når vi har tilpasset oss nye måter å jobbe på gjennom løsningene som kommer i vår nye samhandlingsløsning?

Den første i selskapet som leste artikkelen (merk at det kan ha vært noen tidligere ute enn vedkommende som sendte lenken på mail i dette eksemplet) kunne kopiert lenken rett inn i statusfeltet på sin MySite, kanskje med en kort kommentar. Umiddelbart kunne alle som fulgte vedkommende som ”kollega” i sitt nettverk ha tilgang på den samme statusen i sin egen newsfeed.
Derfra kan man klikke på lenken til artikkelen. Hvis man syntes artikkelen var interessant kunne man trykket ”liker” på lenken, evt også dele den med sitt eget nettverk ved å kopiere lenken over i eget statusfelt. Hvis mange nok deler, eller trykker ”liker”, sørger den nye søkeplattformen for at artikkelen dynamisk kommer opp som en av flere eksterne nyhetsartikler på intranettet. Her vil alle kunne diskutere innholdet i kommentarfeltene.

Hvis dette hadde vært et tema som trenger mer inngående behandling kan det enkelt tas videre i et samhandlingsrom i samhandlingsløsningen. Søkeløsningen sørger for at alle kommentarer og innspill som er kommet opp ifm denne artikkelen internt er tilgjengelig og oversiktlig presentert for den som skal arbeide videre med dette. Ved å søke på alles kompetanseprofiler i MySite er det lett å finne personer som enten har et ansvarsområde rundt det som skal behandles, eller erfaring fra lignende tema. Den som skal behandle ferdig en sak slipper altså å finne opp absolutt alt kruttet på egen hånd, slik som vi gjerne gjør i dag.
Man finner altså enkelt ressurspersoner med ansvar/kompetanse som kan være aktuelle for videre arbeid, i tillegg søker man veldig raskt opp eksisterende underlag en må anta er relativt godt fundert gjennom at mange har kommet med kommentarer og innspill.

Til forskjell fra maildialogen jeg innledet eksemplet med, kunne man også fått inn verdifulle argumenter som skilte seg vesentlig ut fra de vi fem hadde. Vi har tross alt alle IT-bakgrunn/-ståsted og var sånn sett overrepresentert på teknologisiden ift resten av konsernet.

Dette med å ta i bruk verktøy som lar oss utnytte de jobbsosiale nettverkseffektene er noe jeg kaller Arbeidsliv2.0. Bakgrunnen for ”Arbeidsliv2.0”-betegnelsen er for øvrig at den teknologien vi nå innfører kalles Web2.0, eller ofte Enterprise2.0 når det brukes i bedriftssammenheng.
I Arbeidsliv2.0 ligger det også et prinsipp om at all intern ugradert informasjon skal være åpen, tilgjengelig og lett søkbar for alle i selskapet. Informasjon i dette tilfellet vil være mer enn det man kanskje forbinder med begrepet i dag, i tillegg til at det omfatter dokumenter kommer talelogger, video, statusoppdateringer vi legger inn i Mysite, kommentarer til statuser/blogger, samt metadata (data om data) – for å nevne noe. Vil du vite mer om Arbeidsliv2.0 og bakgrunnen har jeg flere artikler om emnet på min private blogg.

 

Hva blir så den store forskjellen kan du spørre. Jo, ny teknologi skaper tre typer endringer:

• Endrede arbeidsverktøy
• Endrede arbeidsprosesser
• Endrede kommunikasjonsprosesser

Vi får altså andre verktøy som både erstatter og supplerer verktøy vi kjenner fra i dag, dette gjør at vi antagelig bør retenke hvordan vi organiserer arbeidsprosessene våre og hvordan vi kommuniserer ift tidligere. Hva er konsekvensene? Jeg tror vi kommer til å måtte jobbe på en helt annen måte. I og med at vi alle er knyttet sammen i løst koblede nettverk, vil all jobb være synlig for alle hele tiden, og alt en gjør kan vurderes fortløpende. I og med at det er sentralt at vi faktisk gjør dette, byr på oss selv på en måte – så bør man se på innføring av belønningsmodeller for aktiv deltagelse og ikke minst, samarbeid med andre. Når all informasjon er lett tilgjengelig vha søkeverktøy vil fokus flyttes over fra å huske rutiner til refleksjon, samt hjelpe andre til å bli bedre.

Det er også andre konsekvenser verd å merke seg:

• Høyere kollektiv intelligens
  • Brukergenerert, nettverkskoblet og rask adapterbar kunnskap tilgjengelig for alle.
• Styrket informasjonshåndtering
  • Finne informasjonskilder, vurdere disse, knytte ressurser sammen, kommunisere.
• Styrket kompetanse
  • Ingen skal føle at de jobber alene, kunnskap er ferskvare, kunnskap blir større jo mer man deler.
• Stimulert innovasjon
  • Muliggjøre kobling av kunnskap på tvers mellom kompetansenivå gjennom løst koblede nettverk, gi mulighet for å samarbeide/diskutere nye ideer basert på ideer født av dette.

Kort sagt, det bør bli morsommere å jobbe!

Hvordan forbereder vi oss selv på en slik framtid? Vel, nøkkelen er ikke mer, men en litt annen kompetanse enn mange besitter i dag. I så henseende er det også mye vi kan gjøre selv allerede nå:

Kom i gang med sosiale nettverk!

• Les blogger
• Kommenter
• Bruk Twitter
• Vær på Facebook
• Test Wikis
• Del med deg på Delicious
• Vær deg selv!

Det handler om digital kompetanse og om smarte måter og skaffe den på.

 

Gjør som jeg prediker

Jeg har i lang tid argumentert med at vi i vår interne samhandlingsløsning på jobb skal ha en rating-løsning på alt innhold som produseres, det være seg et dokument eller et blogginnlegg for eksempel. På en arbeidsplass bør man kunne få til kollegial rating basert på innholdets kvalitet. Da vil rating bli et viktig element i forhold til å kunne gi kjappe tilbakemeldinger på innholdet for forfatterens egen skyld. Det vil også være slik at når en får flere innslag av likt innhold i et søk, så vil det å kunne gå direkte på innhold med best rating bety spart tid for den informasjonssøkende. Om ratingen skal være en “Liker”-knapp ala Facebook, eller det mer vanlige 5-stjernerssystemet er noe en må ta stilling til. Det viktige tror jeg er at det ikke skal være mulig å gi negativ score, selv om selvfølgelig kan argumentere med at ingen tilbakemelding vil oppfattes negativt. Det er antagelig gode grunner til at Facebook ikke har kommet med noen “dislike”-knapp på tross av brukerkrav om dette, og jeg har som sagt heller ikke noen tro på at negativ rating vil gi noen verdi.

Her om dagen slo det meg at jeg ikke har lagt opp til noen ratingmulighet på postene i denne bloggen. For å leve som jeg prediker har jeg nå lagt til rette for dette.

Bruk derfor gjerne liker-knappen om du snubler innom bloggen.

Digital Immigrants – Digital Natives. Qué?

v Per Atle Eliassen

 

For flere år siden, jeg tror det var på et Gartner-symposium i Nice, ble vi introdusert for begreper som “The Digital Natives” og “The Digital Immigrants”. Etterhvert har disse begrepene gått inn i min dagligtale, men når jeg er ute blant folk som kanskje ikke er av de allermest IT-orienterte møter jeg ofte glassaktige blikk når jeg bruker disse begrepene. Og selv i IT-kretser er det ikke alle som har et godt bilde av hva disse faktisk innebærer.

The Digital Natives, eller de Digitalt Innfødte, er de som er vokst opp med internett, PC og mobiltelefon. Jeg pleier for enkelthelts skyld å tenke på de som de som er født i 1989 eller senere – enkelhet pga at min datter ble født i 1989 🙂

Kjært barn har mange navn, enkelte kaller disse for “homo zappiens”, “the networked generation” osv. Kallenavn på oss digitale immigranter er, ikke veldig overraskende, “gamlisene”.

Effekten av delekulturer

v Per Atle Eliassen

 

Fra gammelt av innen organisasjonsteori har man hevdet at samhandling på arbeidsplassen krever samlokalisering. I det tidlige industrisamfunnet, i de samlebåndsfabrikkene som skjøt opp etter modell av Henry Ford, var nok dette et faktum. Men, når man selv i dag tar til orde for å sentralisere og samlokalisere ansatte for å bedre samhandling – da er det greit å få med seg mer moderne kunnskap om emnet.

Allerede i 1977 lanserte Tim Allen ved MIT noe han kalte “the fifty foot rule”, eller på norsk “tredvemetersregelen”. Det viste seg at graden av samhandling sank betraktelig dess lenger vekk fra hverandre folk satt, og hvis en satt mer enn 30 meter unna den en skulle samhandle med var samhandlingen på et lavmål. Hvis det i tillegg skilte en etasje mellom de samhandlende, dog innenfor 30 m radiusen – ja da kunne man like godt sittet på hver sin ende av kloden. Altså, samlokalisering avhjelper samhandling, men kun på mindre grupper som kan sitte tettere enn en radius på 30 meter, foutsatt at de befinner seg i samme etasje.

Det vil i grunnen si at alle som har prøvd å sette sammen store prosjektgrupper spredd ut over et stort areal, eller enda verre – desentralt plasserte grupper, har måttet finne måter å organisere eller strukturere seg ut av denne problematikken på. De som ikke gjorde det havnet raskt i problemer. Men dette fører fort til så mye silo-organisering, boks-struktur og “chain of commands” at selve samhandlingen på tvers blir skadelidende. For det er ingen tvil om at hadde man hatt muligheter til å la grupper samhandle åpent og med full transparens overfor hverandre, ville effektpotensialet vært enormt. En gruppes kompleksitet (ment positivt i denne forbindelsen)  stiger eksponensielt med gruppens størrelse, ref figur:

Her kommer vi inn på litt av sakens kjerne. Dette effektpotensialet, som tidligere har vært vanskelig å ta ut pga tredvemetersregelen og siloorganisering, er nå mulig å ta ut gjennom enterprise2.o-teknologi. Det er nå mulig å knytte sammen massevis av desentralt lokaliserte medarbeidere i løst koblede nettverk, slik at de i praksis har samme tilgang på informasjon og “hverandre” som om de satt i samme rom inennfor tredvemetersgrensa. Live meeting, Chat, samt Sharepointfunksjonalitet som MySite, Social Feed, NewsFeed, Blogger og Wikis er noen av ingredisensene som er med på å gjøre dette mulig.

Og, når man først gjør dette for å bedre intern samhandling – hvorfor glemme kundene? Akkurat de samme samhandlingskomponentene kan benyttes ut mot kunde, med tillegg til andre social-arenaer som kundene befinner seg på – Facebook eller Twitter for å nevne et par kanaler som er i vinden for øyeblikket.

Det som blir viktig for en organisasjon som skal utnytte slik teknologi er å fremme holdninger som best mulig tilrettelegger for delekultur, og ikke minst deltagelse, ref “power by numbers”. Ansatte som skal “sikre” sin egen posisjon gjennom å holde egen (spiss)kompetanse tett inntil brystet vil virke direkte hemmende i et slikt system. Bedriftens kollektive kompetanse må deles, og alle må delta i dette transparente system for at det skal bli så effektivt som mulig. Noen kan sikkert synes det er skummelt at alt arbeid er synlig for alle, og at alt arbeid følgelig kan vurderes fortløpende av alle, men her bør man kunne kompensere med å innføre belønningsmodeller for aktiv deltagelse i nettverkene. Effekten stiger som vist eksponensielt med antall som deltar, så det å få deltakelsen over nedre kritisk grense er vesentlig for suksess.

 

 

 

 

Arbeidsliv1.0 vs arbeidsliv2.0

v Per Atle Eliassen

 

For å eksemplifisere forrige post ytterligere tenker jeg å vise ett og samme jobbscenario, først slik en gjerne kan tenke seg at det er på en arbeidsplass med mer enn 10-15 ansatte i dag (“arbeidsliv1.0”), deretter hvordan det kunne sett ut i en Arbeidsliv2.0-setting:

Scenario arbeidsliv 1.0

• Leder får ansvar for å ta fram et analyse- og beslutningsunderlag for en kompleks oppgave.
• Leder delegerer oppgaven til medarbeideren med antatt best kompetanse, med frist til å legge fram resultatet for ledermøtet om to uker.
• Medarbeideren strukturerer opp oppgaven, rådfører seg med 1-2 stk i sitt personlige nettverk før hun begynner analysen. Etter hvert blir det klart at det trengs kompetanse som ikke besittes i avdelingen, og leder blir bedt om å bistå til å hente inn dette.
• Leder forespør egne lederkolleger, evt også eget personlige nettverk, og får etter en tid tilbakemelding på aktuelle personer med kompetanse og informerer medarbeideren om dette.
• Medarbeideren kaller inn kompetanseressurser til workshop, det er vanskelig å finne ledig tid.
• Workshop avholdes etter en tid, medarbeideren får gode innspill og nyttige bidrag til å foreta analyse. Imidlertid begynner nå fristen for å levere underlag til ledergruppen å nærme seg med stormskritt.
• Medarbeideren velger å bruke innhentet info mer eller mindre rått for å ferdigstille beslutningsunderlaget i tide før ledermøtet
• Ledergruppen får seg presentert et relativt komplekst saksunderlag, det stilles spørsmål som ikke er besvart i underlaget og medarbeideren har heller ikke analysert dette feltet.
• Ledergruppen velger å ta beslutning på det grunnlaget som er forelagt likevel. Eller ikke.

Scenario arbeidsliv 2.0

• Leder får ansvar for å ta fram et analyse- og beslutningsunderlag for en kompleks oppgave.
• Leder delegerer oppgaven til medarbeider, basert på søk i firmaets kompetansebase og vurdering av:
  • størrelse/aktivitet i medarbeiderens kompetansenettverk
  • medarbeiders evne til å initiere komplekse oppgaver
• Medarbeideren blogger om oppgaven, ber om innspill mens hun påbegynner strukturering i en Wiki som er tilgjengelig for alle lesere.
• Medarbeideren søker i kompetasebasen etter ressurser som kan tenkes å ha erfaring fra fagområdet som skal analyseres.
• Innspill kommer tikkende inn fra andre fagressurser i selskapet på bloggen, etter kort tid ser medarbeideren hvem som bør være med på en utvidet Wikiseanse ut over de som framkom i kompetansesøket og sender ut invitasjoner til å delta.
• De utvalgte fagressursene samskriver en stund på wiki’en, dette kan gjøres både synkront og asynkront, slik at hver enkelt deltar når de har ledig tid. Etter et par dager har medarbeideren sammen m andre kompetanseressurser beskrevet et relativt fullstendig analyseunderlag.
• Medarbeideren påbegynner beslutningsunderlaget, det er fortsatt fullt synlig for alle og åpent for innspill og kommentering.
• Underveis i hele denne prosessen har ledergruppa hatt fullt innsyn, og kjenner diskusjonene som har gått og hvorfor man har kommet til konklusjonene som kommer i underlaget. Ledergruppa har også hatt full anledning til å bidra og komme med avklaringer/føringer.
• Beslutningsunderlaget kommer til formell behandling, og ledergruppen tar en godt kvalifisert beslutning på et optimalt underlag på vesentlig kortere tid enn pr i dag.

I hvilket av disse scenarioene ville du helst jobbet?

 

 

Arbeidsliv2.0 – hva vil det si?

v Per Atle Eliassen

 

I de to siste postene under Collaboration-fliken har jeg vist litt om hva som ligger i begrepet Web2.0 og mer inngående, Enterprise2.0. Hvis en organisasjon ønsker å ta ut full effekt av å innføre denne type verktøy for å utnytte den kollektive kompetansen blant sine kunnskapsmedarbeidere, så kan det herske liten tvil om at en må gjøre om på gamle ledelses- og oppfølgings-/kontrollprinsipper samt legge til rette for endrede arbeidsmønster. I korte trekk skape miljø som gjennom bruk av disse kunnskapsdelingsverktøyene fører til en naturlig endring av bedriftskulturen, i holdninger hos ansatte og ledere. Basert på verktøyene som benyttes kaller jeg dette endrede arbeidsmønsteret/-kulturen for “Arbeidsliv2.0”.
Jeg skal her forsøke å si noe helt kort og overordnet om hva dette kan bety i praksis.

I et Arbeidsliv2.0-perspektiv gis den enkelte kunnskapsmedarbeider vesentlig friere rammer for å utføre sine oppgaver enn i dag. Medarbeiderne har full tilgang på informasjon, ressurser og deres kompetanse, og det er lagt til rette for at en kultur for full kunnskapsdeling kan utvikles. Medarbeiderne oppfordres til å delta med input som kan være relevant for problematikk andre i organisasjonen legger fram i bedriftens løsning for faglig-/sosiale nettverk, og nettverksaktivitet (og samarbeid med andre) er en ny måleparameter på den enkeltes målkort. All aktivitet er synlig for alle hele tiden, hele organisasjonen blir transparent, og alt en gjør vil kunne vurderes fortløpende. Vi får stadig voksende kollektiv intelligens ved at all ny kunnskap er tilgjengelig og raskt adapterbar for andre gjennom at den er brukerdrevet og nettverkskoblet. Innovasjon stimuleres gjennom at kunnskap kobles på tvers av kompetansemiljø vha løst koblede nettverk, som igjen gir muligheter for å samarbeide/diskutere på basis av nye ideer født av dette.

I og med at Arbeidsliv2.0 handler om å legge opp til brukerdrevne nettverk vil det nødvendigvis også påvirke lederrollen og ledelsesprinsippene. Det vil bli sterkere fokus på å kommunisere målbilder og strategi samt ha fokus på tillit mer enn kontroll i dette bildet.

Oppdatert: Se et eksempel på forskjellen mellom Arbeidsliv1.0 og 2.0 her.

 

 

Refleksjon rundt nytten av Enterprise2.0

v Per Atle Eliassen

 

Her er mer stoff fra en prosjektoppgave jeg skrev ved NTNU i 2007, det aller meste er fortsatt aktuelt den dag i dag – og teknologien er enda mer moden og diversifisert 🙂

Drivkreftene i den digitale utviklingen er et komplekst samspill mellom samfunnsaktører med ulike interesser. Krav om handling, fremskritt, tro og forventninger om økt levestandard er blant de viktigste drivkreftene bak etterspørselen etter ny teknologi i det moderne samfunn. Etterspørselen kan være styrt av et ønske eller et behov. Mennesket er et sosialt vesen og de nye digitale nettverkene dekker sosiale behov.

Den digitale utviklingen gjør at tid, reiseavstand eller geografisk plassering ikke begrenser oss for å dekke våre behov og ønsker. Distribuerte prosjektgrupper kan for eksempel velge å samskrive vha Google Docs, som tillater inntil 10 samtidige redaktører i samme dokument. Løpende avklaringer tas ved hjelp av Messenger eller Skype, og til sist kan man publisere resultatet på en Wiki om det skal deles med andre. Dermed kan man sitte hver for seg på hver sin geografiske lokasjon og få til et like praktisk samarbeide som om man satt samlet.

Enterprise 2.0 gir oss mulighet til mer kontakt og samarbeid og med flere parter, gjerne geografisk uavhengig – gjennom teknologier som fremmer dette, eksempelvis Instant Messenging, Blogger, Wikier, sosiale nettverk som Linked-In, Twitter og Facebook mm. Jeg vil kort knytte noen kommentarer til noen få eksempler på de sentrale Enterprise 2.0 tjenestene, samt en ny som kom opp i forbindelse med UKA på Studentersamfundet i Trondheim for et par år siden.

• Fakta er tilgjengelig på en helt annen måte med teknologiene i Enterprise2.0 enn tidligere, søkemotorene blitt bedre til å analysere søkeresultat for å gi bedre treff, eksempel på dette er Fasts nye søkemotor som serverer ferdige svar på spørsmål i stedet for bare lenker til dokumenter. I tillegg gir tjenester som Wikipedia ferske fakta med relativt høy grad av kvalitet ift informasjonsverdien. Wikipedia er et wiki-basert leksikon eller encyklopedi som ble startet 15. januar 2001 av Jimmy Wales og Larry Sanger. Wikipedia er altså et brukerstyrt prosjekt, alle som vil kan når som helst kan redigere en hvilken som helst artikkel. Wikipedia har fem faste ansatte med støtte av et stort, frivillig apparat og gjennomtenkte redaksjonelle prosesser. I og med den store brukerinvolveringen bidrar dette til at fakta i Wikipedia er så ferske at de ofte ikke finnes i trykte oppslagsverk.
• Mange av oss blogger, og er dermed medlemmer i den såkalte bloggosfæren. Det finnes anslagsvis 100 millioner blogger på nettet i dag. Langt over halvparten bruker blogg som sin egen dagbok, men innimellom ser vi skarpe, erfarne iakttagere som gir treffsikre kommentarer til det som skjer i tilnærmet “sann tid”, og der synspunktene blir diskutert der og da på en måte som avisene ikke kan klare. Bloggerne kan fortelle akkurat det de vil, uten at noen sjefer blander seg inn. Et viktig poeng med de gode bloggene er at bloggeren selv deltar i diskusjonen, det hever kvaliteten mange hakk. Et eksempel på bloggtjeneste er Blogger, som er Googles bloggtjeneste. I 2003 kjøpte Google Pyra Labs, som i sin tid utviklet Blogger. I likhet med en rekke andre leverandører tilbyr Blogger brukere å opprette blogger gratis.
• Flickr er en internettjeneste hvor brukerene kan laste opp og dele fotografier med andre brukere. Nettsiden blir regnet som et tidlig eksempel på såkalt Web2.0. Amerikanske Yahoo kjøpte Ludicorp i 2005, selskapet som utviklet og lanserte Flickr året før. Yahoo la ned sin egen bildedelingstjeneste Yahoo! Photos i 2007 for å satse helt på Flickr. Dette har ført til en sterk økning i antall medlemmer av Flickr, og det regnes med at tjenesten har nær 10 millioner brukere og ca. 1 milliard opplastede bilder. Flickr kan sees som en type blogg der hovedvekten legges på det visuelle uttrykket. De siste opplastede bildene vil alltid ligge først på brukerens egen side, men man kan organisere bildene som man selv ønsker i såkalte album (“sets”). En viktig del av Flickr er de såkalte gruppene (groups), eller diskusjonsforum med egne bildebanker (pools). Alle brukere kan opprette grupper, og de kan være både private og offentlige. Deltakerene i hver gruppe kan sende sine bilder fra sin egen side og inn i gruppens bildebank.
• YouTube er et nettsted der brukerne kan laste opp, vise og dele videoklipp. Nettstedet ble grunnlagt i februar 2005. YouTube bruker Adobe Flash til å vise innholdet, som omfatter klipp fra filmer og TV-programmer, musikkvideoer og hjemmelagde videofilmer. YouTube forbyr opplasting av materiale som er beskyttet av opphavsrett, men dette har vist seg vanskelig å gjennomføre. YouTube ble den 9. oktober 2006 kjøpt opp av Google for 11 milliarder kroner.
• Find My Friends, var en nytenkende nettjeneste observert på UKA i 2007. Ved hjelp av denne tjenesten kunne du enkelt finne vennene dine på Studentersamfundet. Konsulentselskapet Accenture utviklet et innendørs posisjoneringssystem basert på høyfrekvent ultralyd som gjorde at du ved å skaffe deg en sendebrikke enkelt kunne finne festivalvennene dine inne på det store runde huset. Posisjonen til brukeren ble tilgjengelig for ens venner gjennom dataterminaler plassert i ulike rom på Huset. Festivaldeltakeren kunne selv velge hvem som skal kunne se en på kartet, og hvis man ville forsvinne i mengden kunne systemet deaktiveres. I tillegg til å kunne lokalisere sine venner kunne en også få tilgang til en rekke spennende statistikk som for eksempel i hvilke lokale det var flest single. Systemet var gratis å ta i bruk, men det var et begrenset antall ultralydsendere.

Når tradisjonelle varer og tjenester blir digitalisert eller får nytt digitalt følge ser vi nettverkseffekter som sammen med increasing returns gir eksepsjonell vekst. I mobil handel oppstår det nettverkseffekter i alle ledd verdikjeden. Dette betyr at en må hensynta nettverkseffekter både i forhold til sluttbrukere og i forhold til andre ledd i verdikjeden.

Drivkreftene i den digitale utviklingen krever endringer av både individ, organisasjoner og omgivelser. Den tradisjonelle organisasjonsformen blir utfordret. Vi må i større grad ta ansvar for utviklingen på individnivå som krever nye samarbeidsformer og endrede arbeidsprosesser. Den digitale utviklingen har gjort det mulig å jobbe i sanntid i virtuelle organisasjoner. Samarbeidsteknologien gjør oss uavhengig av tid , felles møteplasser,reiseavstand, geografisk plassering.

Verdiskapingsprosessen blir mer kostnadseffektiv og har raskere omløpshastighet. Nye samarbeidsformer gjør at vi kan jobbe tverrfaglig igjennom virtuelle organisasjoner. Den nye teknologien gjør innovasjonsprossessene raskere. Patentrettigheter som konsept utgår på dato. Beskyttelse og barrierer forhindrer utvikling. Våre menneskelige verdier og organisasjonskultur påvirker hvordan vi som enkeltmennesker håndterer arbeidsprosesser. Nå mener enkelte forskere at trenden er at vi vil gå tilbake til nære nettverk. Om de nære nettverksbehov gjør at vi trekker oss unna digitale møteplasser eller at det vil bli skapt nye behov i web3.0 som gjør at vi opplever en fiktiv nærhet vil kun fremtiden vise.

 

 

Enterprise2.0

v Per Atle Eliassen

 

I overgangen fra Per_Sistens Blog til PA Eliassen.no sa jeg at jeg ville skrive en del om et emne som jeg kaller Arbeidsliv2.0, altså hvordan organisasjoner og dens medarbeidere påvirkes av at bedriftene orienterer seg mot såkalt Enterprise2.0 (E2.0). Før vi kan gå videre inn på dette er det vesentlig at en forstår hva E2.0 går ut på, og her har jeg hentet opp en forklaring jeg i sin tid tok fram ifm en prosjektoppgave i faget Teknologi, Verdiskapning og Samfunnsendring ved NTNU.

Enterprise2.0 er en term for koblingen mellom verktøy og teknologi forbundet med Web2.0, og hvordan disse (kan) utnyttes sammen for å forbedre eksisterende prosesser samt gi liv til nye. Det sentrale, eller nyskapende, er at disse verktøyene blir en plattform for mange-til-mange-kommunikasjon, og at denne kommunikasjonen nå er åpen, synlig og tilgjengelig for alle.

Web2.0 er forøvrig et eget begrep. Til forskjell fra “Web1.0”-applikasjoner som stort sett ga brukeren kun informasjon, vil brukerne lett få til interaksjon med hverandre i applikasjonene i Web2.0. Web1.0 ga altså brukerne muligheten til å søke opp informasjon, med hyperlinker til annen relevant informasjon, mens med Web2.0 kan brukerne nå selv være forfattere og utgivere/redaktører av materialet som legges ut.

Jeg har hentet en tabell som viser ytterligere noen av forskjellene herfra:

For ordens skyld, internett som kommunikasjonsbærer har også andre kanaler enn web (kort for world wide web, eller www) som nok også har blitt oppfattet som brukerdrevet og tilgjengelig for alle brukere ift å være forfattere. Vi tenker først og fremst på Usenet (news), men også BBS (Bulletin Board Services) og diskusjonslister på e-mail kan til en viss grad trekkes inn. Og er da dette å betrakte som web2.0 også? Vi begir oss ikke inn på denne diskusjonen, men velger å definere web2.0 og Enterprise2.0 til at dette omfatter verktøy som benytter web-kanalen (www) som kommunikasjonsbærer.

McAfee bruker akronymet SLATES for å anskueliggjøre de seks byggeklossene i Enterprise2.0.

•Search
•Links
•Authoring
•Tags
•Extensions
•Signals

SLATES beskriver kombinasjonen av å bruke effektiv søk (search) og gjenfinning i bedriftshukommelsen, å bruke lenker (links) for å sammenstille informasjon til et meningsfullt web-basert informasjonssystem, gjennom lav-terskel brukerflate åpne for at alle kan forfatte (authorship) virksomhetsspesifikt innhold, gjennom etiketter/merker (tags) gi en form for struktur uten at det pålegger brukeren krav om å forholde seg til noe organisasjonell struktur, bruke utledet informasjon (extensions) til å levere situasjonsbetinget, innholdsrelevant informasjon likt Amazon sitt anbefalingssystem, og varsling (signals) for å la brukere abonnere på virksomhetsinformasjon/nyheter de ønsker å bli oppdatert på i det informasjonen publiseres eller oppdateres, gjennom eksempelvis selskapets RSS.